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此時，這兩位老搭檔的年齡加在一起已經快一百歲，創業對他們來說，意味失去瞭令人艷羨的跨國公司高管職位和優厚的福利待遇。當時，於剛是戴爾全球采購副總裁，主管戴爾180億美元的采購鏈，劉俊嶺是戴爾中國內地及香港區總裁。通常，這個年齡段的高級職業經理會選擇平穩地等待退休養老和功成名就。
而這兩個雄心勃勃的傢夥，卻選擇瞭創業，而且是做一傢電子商務網站，一頭沖進一個年輕人紮堆、概念與口水戰滿天飛的行業。在中國，互聯網本身就是個浮躁的產業，而其中的電商團購等公司更加浮躁與變幻莫測。
更令人吃驚的是，兩個人宣稱要把沃爾瑪超市搬到網上，在網上建立一個從米面糧油到汽水可樂，無所不包的24小時營業的超市。對於當時物流系統孱弱、供應鏈管理一塌糊塗的電商行業來說，這個想法被大多數人認為隻是個夢，而且是癡人說夢。
他們瘋瞭嗎？
行業黑馬1號店
四年之後的今天，於剛和劉俊嶺打造的網上沃爾瑪的1號店，已經成為瞭中國電商領域中當之無愧的行業黑馬。在營收數據上，1號店的年銷售額從2008年417萬元一躍到2011年的27.2億元，銷售額增長瞭651倍。27.2億是什麼概念，相當於沃爾瑪超市10多傢大賣場在中國市場全年的銷售額。
1號店的瘋狂發展速度令人驚訝，在艾瑞咨詢公佈的2011年中國網絡電商榜單中，雖然1號店的年交易額隻排在瞭第7位，但其年增長率為235.8%，在前7名中增長率第一，其3年192倍的高增長率，更是榮登德勤“2011年高科技、高成長亞太區500強”第一名。
更可怕的還在後面，京東、蘇寧易購、當當都是從數碼IT、圖書等較為容易入手的領域發展壯大的，而1號店選擇的是電商中最難的百貨快消領域，這個領域的網絡消費潛力一旦被激發，恐怕將是幾何級的爆發增長。
目前，京東商場、蘇寧易購等要大發展，必然要擴展品類，最終成為一個網上超市，但消費者對其的認知已經局限在瞭數碼領域，而1號店卻沒有這個消費認知限制，發展空間充滿想象。
於剛、劉俊嶺和1號店，他們現在就是一個與中國電商行業格格不入的另類。一方面，在口水滿天飛的電商領域1號店已經算得上相當的低調，他們從來都不是財經媒體的座上賓，更沒有機會成為行業的焦點。另外一方面，他們又令人驚訝地充滿著創業的熱情，他們瘋狂地崇拜喬佈斯，喬佈斯的傳記是每個員工的必修課，他們相信有一個簡單而明亮的商業世界，相信技術進步和對行業的認知能夠改變現有的商業業態。沒有什麼潛規則和黑幕，沒有那麼多創業血淚和難言之隱，1號店現在就像中國電商領域中的一個陽光大男孩，陽光、健康、有沖勁，甚至還有些害羞。
兩個喬佈斯迷的創業
“我們一直很低調，因為我覺得我們還是要做實事”，2012年7月25號，上海張江高科技園區1號店總部綠樹環繞，於剛在他的辦公室對《投資者報》記者說。
於剛穿著POLO棗紅色上衣和休閑褲，走起路來很快，帶著一陣風，完全一種美式文化中的職業經理人風格。在1號店總部的三樓見到於剛，看起來很嚴肅，但聽聞要拍照，便急匆匆地到處找梳子，整理完頭發衣領之後，兩手一攤，“來拍吧，我是道具。”
在1號店，於剛和劉俊嶺都崇拜一個人，那就是喬佈斯。公司裡要求每個員工都要知道蘋果的故事。其中一個故事就是，有一次喬佈斯進辦公室，發現垃圾桶沒倒，他就把清潔工叫來，問為什麼不倒，清潔工說鎖換瞭，進不來。喬佈斯把所有高管叫過來說，這種類似的事情在我們公司隻允許清潔工犯，其他人不允許。換瞭把鎖，你就不倒垃圾，不能去找鑰匙，不能把鎖砸開，你的工作就是倒垃圾，沒有借口。
1號店全國商務拓展副總裁李文妍告訴《投資者報》記者，老板經常走到一個樓層隨便挑一個出來講蘋果的故事，講不出來，就找你的上司。還有一次，大傢開會，前半小時不說業務，於剛就給每人發瞭一篇文章，讓我們讀，就是從喬佈斯傳記裡摘出來的，喬佈斯的爸爸曾做傢具，傢具的裡面和外面一樣好，這影響瞭喬佈斯，蘋果產品也是如此，裡邊和外邊都是一樣的精致和細節，意思就是每一個顧客體驗和細節都要做到最好。
《投資者報》記者在給於剛在1號店的紙箱子前照相時，看著齊整擺放的盒子，於剛還是忍不住自己過來再擺一次，並解釋說，不要擺得這麼整齊，要錯開一點，這樣就有美感瞭。
2007年，Dell全球采購副總裁於剛和中國區總裁、分管銷售的劉俊嶺雙雙離職。在此之前，主管戴爾180億采購鏈的於剛和劉俊嶺已經在戴爾培養瞭深厚的感情基礎。作為管銷售的劉俊嶺經常請於剛吃飯，於剛開玩笑說：“我們倆都在上海，他是很大的賣傢，他賣東西要求爺爺告奶奶，而我是大買傢，當時很牛的，別人求著我買，一下訂單就是幾千萬美金，所以我們當時工作中有很多的合作，他經常請我吃飯。”
另一個台中抽水肥價格將他們緊密聯系的方式就是他們有相同的愛好，劉俊嶺打高爾夫球打得很好，於剛向他“求學”，他們經常周末去打高爾夫，這個習慣至今也一直延續著。
默契和信任感在戴爾的時候已日漸增強。於剛說，“作為職業經理人的話，我是在大機器裡，我學到瞭領導力，學到瞭怎麼樣跟部門之間合作，調動不同部門之間的資源，學到瞭亞馬遜的創新精神，學到瞭戴爾強有力的執行力，這些我都學到瞭。”
某一天在飯桌上，劉俊嶺提出來，我們出來創業吧，創業的想法激起瞭於剛的熱情。
創業並不是第一次出現在他的人生軌跡裡。1995年，於剛創建瞭科萊科技公司，科萊開發航空管理系統。他說，我們當時開發的軟件很貴的，便宜的也要一百萬美金，貴的要上千萬美金，全球能買得起我們軟件的公司不超過一百傢。科萊科技經歷過創業融資，再發展壯大，最後上市，賣給瞭全球最大的咨詢公司埃森哲。
當創業這個詞再次跳躍在於剛面前時，他義無反顧地同意瞭。他說：“那段創業過程有很多美好的回憶，因為發現通過創業把很多概念變成現實，同時實現自我價值，這一點讓我很懷念。”
要做就做電子商務
要創業首先要解決做什麼，於剛和搭檔劉俊嶺在辭職之前想瞭很久，有各種想法，最後於剛提議，做電子商務。
為什麼是電子商務？從時間節點上來看，2008年電子商務已發展得相對成熟。1999年，李國慶創辦的科文吸收美國IDG、日本軟銀等著名風險基金，創辦瞭當當網。當當網以年增長率100%的速度發展，註冊用戶4000萬，占中國網上零售用戶數的40%，年銷售額12億。而曾就職於外企的劉強東於2004年初，將京東公司帶入電子商務領域，正式創辦瞭“京東多媒體網”(京東商城前身)。自此，京東以年均300%以上的速度增長。2007年京東商城首次獲得瞭1000萬美元融資。
於剛的對手們創業時間比1號店早，而且各自占據龐大的市場，於剛為什麼還要選擇在電子商務廝殺？
亞馬遜公司的經歷帶於剛進入瞭電子商務的大門。2004年到2006年，於剛擔任亞馬遜全球供應鏈副總裁，在此之前他對電子商務毫無瞭解，在亞馬遜的兩年時間，並且參與瞭對卓越的收購，他當時感到，中國的電子商務還有巨大的發展空間，而且中國這麼大的市場，電子商務還是初生的嬰兒。
從個人角度而言，於剛坦言，自己還喜歡電子商務的一點是，電子商務是靠著互聯網的技術，本身它也具有巨大的價值。他說：“電子商務是環保的，減少中間環節，降低成本，給顧客帶來價值，這是一個改變大眾生活的商務模式，我非常喜歡這個商務模式。”
目標確定之後，兩人達成一致，戴爾兩高管雙雙離職，消失在大眾視野中。辭職之後他和搭檔劉俊嶺就在1號店總部樓下一個地方，相當於現在辦公樓的八分之一大小的地方開始創業。
於剛比劃瞭下面積，繼續回憶到，我們在一張桌子前面，面對面地坐瞭將近四個多月時間，寫商業計劃，然後出去調查，到超市裡，到建材市場，到百思買，去瞭很多地方，後來又討論，足足四個月時間我們才確定我們的商業模式。2008年2月份的時候，開始正式招瞭第一個員工，是CTO(首席技術官)，後來他又組織瞭一個團隊，開發我們的系統，一直弄到瞭7月份，7月11號正式上線。
1號店的名字怎麼來的，當時他們大概想瞭200多個名字，挑來挑去的，而1號店這個名字是劉俊嶺的太太的想法，後來他們都覺得很好，實在，好記，樸實還有點雄心。這點雄心在1號店的總部無處不在彌漫。1號店在上海的總部辦公區有三層，此外還有幾個辦公區，在老辦公區，會議室都叫做北京、上海、廣州、成都等等，而在五樓辦公區，會議室也分別叫做非洲、美洲甚至還有南極洲，三層是公司以已有分公司的城市來命名，而五層是未來希望達到的目標。
遭投資人嘲諷的艱難起步
有雄心有信心，但同樣也有困難。
首先就是資金的壓力和傢庭經濟上的壓力。於剛說，一開始資金都是我跟俊嶺投的，我跟俊嶺後來從戴爾走瞭之後，沒薪水，我自己早期創業還有點積蓄，後來還得供小孩讀書，讀美國學校很貴，以前戴爾給的房和車都沒瞭，現在都得自己投資，當時壓力很大。幸運的是，傢人很支持創業。
2008年初開始融資找到一傢風投，他和劉俊嶺去浦西去見其合夥人之一。於剛說，去的一路上都在討台中抽化糞池台中通馬桶論如何講創業計劃，覺得胸有成竹，見到後發現是小夥子，我們畢恭畢敬向他介紹想法。沒談十幾分鐘，他就開始滔滔不絕地教訓我們一番，說創業從0到1是最難的，而兩位作為從戴爾高管出身的職業經理人，隻會從1做到10，不會從0做到1。我回擊說我在美國創過業，他不屑一顧地說“那是美國，這是中國”。“回程中，我和劉俊嶺一路無語。”
早期1號店的商業模式一直在摸索中，這期間，於剛和他的團隊犯的最大的錯誤就是做目錄。說到這，他起身去抽屜裡翻找當年的目錄:“至今我還留著呢，很珍貴的。”翻開早期的目錄冊，厚厚一本，據他介紹，裡面有三千多種商品，這是當時他們庫裡所有的商品。談及為什麼要做目錄，於剛說，我們當時看到紅孩子，做目錄做得很成功，而且在一個國際會議上，一個專傢講，電子商務跟目錄結合起來是很好的商務模式，這樣我們就開始嘗試做目錄。
翻開目錄冊，制作相當精美，他邊翻給我們看邊介紹，這個目錄籌備瞭三個月的時間，冊子達三百多頁，當時一印就印瞭十萬份，一百多萬呢，一本目錄印刷就十幾塊錢，配送發到顧客手中還要花錢，光目錄就砸進去一百多萬。
2008年7月的一天，於剛背瞭個包，裝上30本左右的目錄，在自己住的小區內開始挨傢挨戶塞到住戶郵箱裡。一個保安騎著自行車來瞭，讓他停止，說住戶郵箱裡不讓發放任何宣傳材料。他辯解說自己是住戶，保安斬釘截鐵地說住戶也不行。後來他就停瞭。等保安騎車走瞭又接著發。沒想到保安在轉彎處盯著，後來他推著車把自己一直送回傢。他繼續說道：“結果我們當時以為一旦發出去，訂單肯定像雪片一樣飛過來，結果發現完全不是這樣的，訂單寥寥無幾，成本又高，而且我們都沒發完，我們發瞭四五萬份就停掉瞭，剩下那些發不出去，最後都給員工當紀念品瞭。”
目錄冊宣告失敗後，他們又嘗試發海報，地鐵站、公交車站、小區裡面發海報，於剛說：“我去發瞭很多海報。”2008年，公司開始發郵寄廣告，最後選擇在各小區投遞。由於是第1次合作，於剛和員工都偷偷去監測投遞員工作。於剛提前瞭近一個小時到達指定小區，然後就在小區各樓層的信箱查看，但就是沒有發現，就一直打電話催，最後投遞員來瞭之後，心裡很緊張，生怕被人發現，便假裝若無其事的樣子，在投遞員身邊晃悠，尾隨對方跟蹤瞭幾幢樓。這樣的潛伏他們做過很多次，還有當監工的體驗。在地鐵站《時代報》夾帶的時候，同事Robin半夜去當監工看人傢是否把1號店的廣告全部放進去瞭。第二天早上，於剛和同事會在所有的投放站點爭搶《時代報》，看看裡面是否有自己的廣告單。
發海報比目錄有用，海報小，夾在地鐵免費報紙，夾帶一份就幾毛錢，一發下去，訂單就來瞭，第二天就減瞭一半，基本上發瞭三天訂單就沒瞭，又要準備第二期。做海報讓他們心力交瘁，在做瞭六期海報以後，於剛和他的團隊發現這依然不是電子商務的做法。他解釋到，一個目錄隻能有三千個商品，一個海報隻能有一百個商品，可是我們真正有好幾千的商品，現在有將近五十萬的商品，目錄不行，海報也不行，海報把顧客吸引來，但顧客隻買海報上的商品，他看不到還有這麼多商品，所以這個也不是電子商務的做法。這之後，海報也被拋棄，於剛說：“這些逼得我們想方設法去做真正的電子商務。”
於剛感嘆到，這是我們早期犯得最大的一個錯誤，錢都打水漂，後來我們覺得這不是電子商務的做法，後來我們就放棄。他繼續補充說，關鍵的問題在於幾點，電子商務是動態的做法，它是實時的，這本目錄足足做瞭三個月時間，這個目錄不能實時地改價格，也不知道是否有庫存，有些商品銷售很好，但是顧客來訂又沒有貨。第二就是這個價格，我們想改價格都改不瞭。
此後他們嘗試跟各個網站合作，當時找瞭劉俊嶺以前公司的屬下以及自己的一些朋友關系，進行網站之間的合作，這被他戲稱為“傍大款”。
早期劉俊嶺和於剛經常客串BD(拓展商業)，去和各銀行和支付公司談判，以開通網上支付為條件，向各銀行或支付公司爭取各種資源，如櫃面發放郵寄廣告單、信用卡賬單夾帶、發放95折VIP卡、網站免費資源互換等。每次談判時，劉俊嶺扮演的都是慷慨的老板，而於剛是小氣的吝嗇鬼，劉說免費發放95折VIP卡，於剛就附和說老板你也太大氣瞭，都沒錢賺瞭。最後他倆與支付寶、招行、建行、民生等完成瞭合作。
這種傍大款的方式，對推廣1號店起瞭非常大的作用。
書生的陽光創業
職業經理人和創始人的身份之前，於剛更為人知的是學者。
他的書櫃滿滿一櫃子的獎章，他站在前面饒有興致地介紹幾個大獎，他拿起一個獎杯說，這個國際運籌管理科學應用最高獎——弗朗茲?艾德爾曼(Franz Edelman)管理科學成就獎，就是外界常說的“管理學的諾貝爾獎”。於剛笑瞭笑說，諾貝爾都是用來吹牛的，不過這個獎確實對我很重要。
於剛是美國得州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授，是沃頓商學院決策科學博士。15年的學術生涯中，他寫過80多篇學術論文、4本書，擁有3項專利，獲國際運籌管理科學應用最高獎。
賣掉自己創辦的科萊公司以後，2002年，於剛來到中國，趕到瞭中國第一批的EMBA。於剛在香港訪問，當時是北大一個老師教得不好，學生抗議罷課，北大火急火燎地就把於剛叫過去救場，材料都沒準備齊他就開始講課。在中國，於剛教瞭很多學校——北大、清華、中歐商學院、上海交大、香港科技大學和中文大學、新加坡國立大學等，於剛說：“就一年半的時間，我教瞭1400多個EMBA學生，真是有種桃李滿天下的感覺。”且中國第一批學生都是層次很高，都是企業的創始人或者董事長，還有國傢幹部，他自己教瞭數個省長市長，還有一個部級的幹部。那個時候於剛交瞭一批中國朋友，並且知道瞭在中國怎麼做生意。
但教書過程戛然而止。在中歐教課之時，於剛收到獵頭的郵件，獵頭堅持不懈地寫郵件打電話，最後安排讓於剛飛到西雅圖，與包括亞馬遜創始人貝特斯在內的人深談，亞馬遜的人還領著他去參觀將會給他入住的別墅等，第二天凌晨4點，亞馬遜通知於剛讓他加入亞馬遜。
於剛解釋說：“亞馬遜是個創新性企業，他們對分析能力非常重視，而且他們也註重領導力。他們看重我以前創業過，同時也是學術界的教授，在學術界也有很多創新的能力，所以他們窮追猛打。”
而此前於剛也稱，除瞭公司財務系統其他所有系統都是自己團隊開發的。而這也大概是為什麼1號店會把“創新”當做企業文化八字箴言的一部分。
他和劉俊嶺的討論方式也更帶有“學者”的印跡。他說，他跟搭檔劉俊嶺以誠信為基礎都很透明，有什麼想法從來都不藏著掖著，即便有沖突一定是對事不對人。最後討論的結果是以真理為標準，不是你對還是我台中洗水塔對，而是找到真理，就要放棄錯誤的想法，自己也不例外。並且周五早上他和搭檔會反思過去兩個禮拜所作的決策是對還是錯，這個制度至今還在堅持。而對於爭執，他更傾向於鼓勵：“我們鼓勵沖突，經常跟員工講，不要因為我倆的強勢，變成YESsir,我希望你有反對意見，希望能把這個系統想得更透徹一些。”
外企的幾年從業經歷也深深地影響於剛和劉俊嶺選擇人才的偏向，現任的1號店主管供應鏈和主管銷售的副總裁分別出自戴爾公司和可口可樂公司。這也絕非巧合，於剛從外企出來，用人標準也沿襲外企標準。而采訪他們之時，他們開門見山，思維清晰，一坐下來臉上就寫著：來，讓我們開始解決問題。
於剛個人的一些經歷讓這傢公司外表是民企，內心是外企。1號店全國商務拓展副總裁李文妍就說，我們公司有點創業型也有外企的風格，像我們老板一生氣就會冒出英文。
除瞭創業之外，於剛和劉俊嶺都感到興奮的話題就是高爾夫。打高爾夫是跟搭檔劉俊嶺培養出來的愛好，而在夏威夷的一對夫婦則更堅定瞭他的喜愛。當時他跟一對美國夫婦打球，那個老頭已經87歲瞭，他太太也70多歲瞭，老頭兒以前參加過越戰，他自己是海軍，87歲還在打球，而且都打得很遠。於剛說：“我覺得這是最好的運動，一生都可以打。”
而此前，於剛有別的興趣，比如打橋牌，且打得很專業。在奧斯汀的時候，還打籃球，曾經組織過叫做長城的籃球隊，自己還擔任隊長。而更驚奇的是他40歲才開始學鋼琴。李文妍說，於剛是個多面體。作為一個學物理的理工男應該是很理性的，但他也很感性，他是那種在年會上念一首詩，念著念著就熱淚盈眶的人。
於剛說，創業還是使我經歷一個很亢奮的過程，因為自己要產生很多想法，還要把很多想法貫徹下去變成現實，這是個很艱苦的過程，我把所有這些過程看成是一個挑戰，我最喜歡這種挑戰。
對於自己，於剛這麼評價：“我覺得我是個樂觀，有上進心，心胸比較寬容的一個人。我喜歡想東西，而且喜歡把這種想法變成現實。我看到這些想法變成現實我就有很大的滿足感，不在乎這種成功給我帶來什麼東西。”他拉著休閑衫的衣領說，“你可以看我的穿著，我是非常隨意的，我不是個對物質上特別追求的一個人，我知道怎麼享受，但我不追求這種東西，我追求的是一種精神上的滿足感。”-
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